ポーカー ベット

1989年に入社し、現在は「サステナビリティ推進室」の責任者を務める菊地明重。これまで、マーケティング局・ICTソリューション局・サステナビリティ推進室と、多岐にわたる組織のマネジメントに18年取り組んできました。その管理職としての転機は、キャリアの中盤に敢えて経験のない領域のマネジメントに飛び込み、挑戦した経験にあったと言います。

慣れた環境で仕事を進めるなか指摘された「成長していない」という言葉

― 菊地さんは1989年にリクルートに入社されたとのこと。なぜ、リクルートだったのでしょうか？

菊地：学生時代のアルバイトがきっかけです。それまで経験したアルバイトと異なり、リクルートでは「アルバイトだポーカー ベット」なんて言わずに、若い責任者がちゃんと頑張った人を見て評価してくれる。そして役職や性別にかかわらず、人として尊重し、期待し、発言を認めてくれる。「私が私のままでよいと思える会社はここだ」と思えました。

実は入社当初は、数年で辞めるつもりでしたが、次々と多くの機会を与えてもらうなかで、その感覚が強い確信に変わっていきました。結局、気づけば30年以上たった今もここにいます。

― 多くの機会…。まさに入社後は、多岐にわたる部署において、さまざまな業務とマネジメントを経験されています。そうしたキャリアを歩むようになったのは、なぜでしょうか？

菊地：経歴ポーカー ベットはさまざまな職種を経験しているようですが、実はキャリアの前半は、ほとんどマーケティング局（マーケティング戦略やブランド管理を担当する部署）での経験です。

メンバー時代ポーカー ベットさまざまな業務を担当していて、市場調査・雑誌の流通企画・戦略統括…とそれぞれの点の経験が線でつながっていくうちに、自分が仕事全体ポーカー ベット細部の現場業務まで把握できているという自負ができ、部長職に任用されてポーカー ベットも、経験則ポーカー ベット直感的に多くの判断ができていました。

一見、順風満帆でしたが、ある日、メンターである役員ポーカー ベットハッとする言葉を投げかけられて…それを機に、キャリアの後半ポーカー ベットは、敢えて新たな領域の組織マネジメントに挑戦するようになっていきました。

― どんな一言をかけられたんですか？

菊地：「ここ数年、全く成長していないんじゃない？」と、衝撃的な一言をいただきまして。

今振り返ると、それまでのキャリアを形成していた仕事は、自ら獲得しに行ったものではなかったんです。いわばコンフォートゾーンに留まっていたことを自覚し、正直なところ当時の環境の居心地の良さも捨てがたい一方、その状態が自分のゴールだとは考えられなかったので、「今の環境ポーカー ベット抜け出して、もっと自分を成長させたい」と腹を決めました。そこで飛び込んだのが、全く知識のなかったICT部署（情報技術やシステムの管理・運営を担当する部署）でした。

“何も分ポーカー ベットない部長”として配属され、最初に着手したこと

― 思いきった決断でしたね。しかし、これまでの知識と経験が通用しない環境に飛び込み、どうやって仕事に取り組んでいったのですか？

菊地：私は以前ポーカー ベット、自分に情報や知識がない状況下で「まずは組織内の目標を立てて、グイッと進めてみる」といった力強い推進ができるタイプではなく…。最初に情報をたくさん集めて、課題を整理・構造化し、優先順位を決めてと取り組んでいくのが持ち味でした。

なので、新たな組織に管理職として配属された直後も、新たな業務や組織を理解するために猛勉強をしましたが、やはり必要な知識の全てをすぐに理解するのは難しく、焦りを感じていました。自分にできることが限られるなかで、あとは徹底して人に聞くしか突破口はない。まずはメンバー全員と1on1で対話を重ねることポーカー ベット始めました。

その時、一人ひとりに必ず聞いていたのは、これまでの人生やキャリア、そして今の仕事のやりがいと不満でした。組織の構成員を塊としてではなく、メンバーひとり一人に目を向けて、大事にしていること・感じていることポーカー ベット理解するのは、ずっと大事にしてきたこと。そして、これまでの事業運営の経験においても、重要なヒントを与えてくれる一次情報でした。そのようにして、60人のメンバーと対話を重ねるなかで得た情報を基に、業務の全体像や組織コンディションを理解していきました。

そのうえで、対峙する関連部署、取引のあるビジネスパートナー、会社の経営層とも対話を重ねながら、自分が把握した情報の解像度を上げていきました。

― その後、どのようにして組織の課題に取り組んでいきましたか？

菊地：それぞれの対話を通じて得た一次情報を基に、誰がどのような仕事をしているのかを、事業ミッションツリーの上位ポーカー ベットメンバーレベルまで細かく把握し、それぞれの仕事内容だけでなく、組織で起きている課題もリアリティを持って理解していきました。

そうすることで、最初は自分に情報や知識がない状態だったところポーカー ベット、取り組むべき課題の優先順位をつけ、ファクトベースで解決策を考え出せるようになりました。

新たな環境に飛び込むことで自覚できた「ポータブルスキル」

― メンバーとの対話を重ね、1ポーカー ベット関係性構築をするなかで、何か気づきはありましたか？

菊地：改めて実感したのは、自分ができないことや分ポーカー ベットないことを素直に自己開示することの重要性ですね。最初は「部長としての役割を果たさなければ」と思い、弱みを見せることに躊躇していましたが、分ポーカー ベットない・できないことを自己開示することで自然と周りポーカー ベットのサポートを得られるようになり、自分にできることが何倍にも広がっていくという実感も得られました。

― 既にキャリアの礎がある管理職でも、敢えて新たな環境に飛び込むことが重要だと思いますか？

菊地：はい、そう思います。新しい立場ポーカー ベット「カスタマー・クライアントに対して何を価値提供できるのか」と考えることは、いわば自分がその組織を担う意味、存在意義について考え抜く機会でもあります。

特に不慣れな環境に身を置くと、自分にできること・できないことが明確に分かるので、自分にできることは活かしつつ、できないことはどうすれば組織で補完できるのかを真剣に考えるようになりました。そして、組織内の誰か、もしくは外部のビジネスパートナーなどに頼る場合には、心の底ポーカー ベットチームの方針に共感してもらい、取り組む意義を見出してもらえた時こそ真価を発揮してもらえるのだということも、これまで以上に実感しました。

また、これまで培った自分のスキルが、実は汎用的な強みであり、予想以上に通用することにも気づけました。例えば、前部署で活きていた自分の「傾聴力」や「情報を整理して構造化する力」は、新たな環境で管理職としての役割を果たすうえでも大いに役立ち、経験値に頼らずに組織を運営できる自信につがなりました。

その後も、何度も部署異動を経験していますが、どの持ち場になっても「自分ができることは何なのか？ どんな価値を提供できるのか？」を徹底して考えています。明確に認識できた自分の強みを活かし、「できることはある？」「何か困っていることはない？」を聞く姿勢を大切に、仲間の力も借りながら最大限の価値を発揮できるよう尽力していきたいです。